Tillhör kategori: Omvärldsbevakning

Välkommen till den konceptuella tidseran

Det finns ett nästan oöverskådligt antal böcker om samhällets utveckling. Därför gäller det att välja med omsorg. Helst ska vi lära något, gärna inspireras och är det dessutom underhållande att läsa en bok är den väl värd att rekommenderas. Jag tycker Daniel Pinks: A Whole New World har allt detta.

På ett underhållande sätt, ur flera olika perspektiv, övertygas vi om att vi har kommit in i den konceptuella tidseran. Grundfrågorna som ställs är: 1. Kan någon göra det jag gör billigare i en annan del av världen? 2. Kan en dator göra det snabbare? 3. Erbjuder jag något som tillfredsställer något ickemateriellt, bortom sinnevärlden i vår tid av överflöd? Om svaret är ja på de två första blir kompetenserna och personligheterna för att uppfylla fråga tre allt viktigare. De egenskaper vi behöver i den konceptuella tidseran styrs till största delen av höger hjärnhalva. Vi behöver kanske inte mindre av logik och detaljer, men vi behöver desto mer av helhetssyn och känslor. De sex viktigaste egenskaperna beskrivs under rubrikerna Design, Story, Symphony, Empathy, Play samt Meaning.

Jag kan inte mer än hålla med om det som Danil Pink beskriver i boken. Det mesta är ur olika aspekter användbart i organisationsutveckling och ledarskap! Vad tycker du? Läs och reflektera. Och prova övningarna som följer med efter varje kapitel.

Tillhör kategori: organisationsutveckling

Storytelling + Varför? = Passion

De senaste åren har ”storytelling” blivit inne. Varje organisation ska skapa (om man inte redan har några) och vårda/sprida (befintliga) berättelser. Rätt använt kan berättelserna öka sammanhållning inom organisationen. De kan då handla om ledarskap, medarbetarskap, produkter, tjänster etc. Det kan vara inspirerande för aktiva i organisationen, öka engagemang och skapa inre motivation. Sprids berättelserna externt kan det stärka organisationens varumärke. Bland annat när det gäller produkter och/eller tjänster och att bidra till arbetet med ”employer branding” som också har blivit inne på senare tid.

Många organisationer beskriver Vad de gör och Hur de gör det. En bra produkt, en användbar tjänst. Ibland går organisationer steget längre och beskriver vad det de gör ger för resultat. Detta skapar oftast inte inre motivation, engagemang och inte heller det som också är inne nuförtiden: Passion för det som organisationen har att erbjuda. I stort behöver organisationer bli bättre på att beskriva Varför de gör något. Vad vill de uppnå i stort med det de erbjuder; i samhället, för människorna, för planeten? Det behöver organisationer bli bättre på att beskriva.

Berättelser som på något sätt bidrar till att beskriva Varför organisationer gör något bidrar alltså starkast till att bygga upp organisationer. De kan mycket väl beskriva vad som görs i organisationen, eller hur det görs eller borde göras. Men bidrar de inte till att svara på Varför-frågan, blir de oftast bara skrönor som på sin höjd är trevliga och kan roa den som hör dem. Men att bidra till inre motivation eller Passion är svårare. Vilka berättelser florerar i din organisation, vad beskriver de och hur stärker de organisationen?

Tillhör kategori: Organisationskultur

Rädslans kultur går inte förminska bort

I veckan bemötte de högsta cheferna för Arbetsförmedlingen och Skånes Universitetssjukhus den interna kritiken mot organisationernas psykosociala arbetsmiljö. Det som beskrivs är rädslans och tystnadens kultur. Förödande för effektivitet och kreativitet i organisationer. Något som just dessa organisationer säger att de ska förbättra. En annan likhet var chefernas bemötande i offentligheten. I Aktuellt den 22 november förminskar Arbetsförmedlingens chef sina medarbetares enkätsvar där 44% av ST-fackets medlemmar (ca 50% svarsfrekvens) svarade att de inte vågar yttra sin mening. Hennes budskap var att Arbetsförmedlingen har 13000 anställda, och nu var det bara 1400 medarbetare som svarade att de som medarbetare är rädda för repressalier om de framför sina åsikter. I Sydsvenskan den 23 november meddelar chefen för Skånes Universitetssjukhusets att ingen i organisationen har anledning att vara rädd. Även där är medarbetare rädda för repressalier. Chefen säger som en förklaring att de har misslyckats med sin interna kommunikation.

Att som stora myndighetsaktörer (skapade under industrisamhället) navigera i de samhällsomvävlningar som vi nu lever i är så klart en enorm utmaning. Jag har heller ingen insyn i dessa organisationer. Men jag vet vad rädslans kultur gör med människor, med organisationer och deras möjligheter att utvecklas. Och vill man verkligen att medarbetare ska vara trygga i sin organisation, då är det inte så bra att säga att det ”bara” var 10% av de anställda, eller att ingen behöver vara rädd. Och problemet är inte att den interna kommunikationen inte fungerar. I organisationer med en utvecklande organisationskultur vågar, vill och kan alla bidra till att lösa sin organisations utmaningar. I sådana organisationer involveras medarbetare. På riktigt. Så istället för att förneka eller förminska att man har problem med sin organisationskultur, hade det i veckan varit ett ypperlig tillfälle att framföra att man nu skulle göra allt för att  förbättra denna. Vi kan hoppas att det förbättras ändå. För alla de medarbetare som kämpar på Arbetsförmedlingen och Skånes Universitetssjukhus. Och för alla oss som på något sätt behöver deras tjänster.

Tillhör kategori: Omvärldsbevakning

Kreativitetssamhället

Jägare och Samlare, Jordbrukssamhälle, Industrisamhälle, Kunskapssamhälle (eller nätverkssamhälle eller informationssamhälle), längden på mänsklighetens stora samhällsparadigm blir kortare och kortare. Fler och fler samhällsskribenter beskriver nu samhället efter Kunskapssamhället. Och det har de gjort ett tag nu. Antagligen är jag hopplöst efter när jag skriver det här. I boken ”Bli en vinnare i den globala världen” citerar Fredrik Härén Gordon Gao då på China-Europe International Business School: ”Det tar tid för förändringar att ske – speciellt om det är en stor förändring. Men när förändringen redan har skett är det oftast för sent att upptäcka den. När man ser en förändring och säger ’wow, kolla vad som händer!’ så har den fota redan pågått ett tag och risken är stor att du ser förändringen för sent.” Det är fyra år sedan boken gavs ut. Vinnaregenskapen i det nya paradigmet är kreativiteten. Det är med kreativiteten vi ska konkurrera i den globaliserade världen. Hittills har vi i västvärlden haft ett markant försprång mot övriga världen. Men det sker dramatiska förändringar.

”Om två personer konkurrerar och den ena är hungrig och motiverad men saknar rätt verktyg och redskap och den andra är erfaren och har rätt verktyg är det troligt att den som har verktygen vinner. Men vad händer om den hungrige och motiverade också får tillgång till verktygen?” I slutet av industrisamhället flyttade vi i väst över tillverkningsindustrin till utvecklingsländerna. Vi hade kvar utvecklingsavdelningar med kreativitetsfunktioner såsom produktutveckling och design. Men flera av de så kallade utvecklingsländerna har de senaste åren även tagit över de funktionerna. Och utvecklingen går snabbt. Att Volvo häromåret köptes av ett kinesiskt företag är bara ett litet exempel på detta. Volvo har fortfarande kvar utvecklingsavdelningen i Göteborg, men frågan är hur länge försprånget varar.

Hur ska organisationer och ledare förhålla sig till det här med kreativiteten? Det kan vara viktigt att fundera över. Kreativitet i organisationer är en absolut konkurrensfördel oavsett bransch. Och kreativitet kommer inte av sig själv. Det är en medveten organisationskultur och ledarskap som skapar förutsättningar för detta. Är din organisation bra på detta? Och hur är du som ledare?

Tillhör kategori: Omvärldsbevakning

100 år fram i tiden

Omvärldsbevakning och framtidsforskning har blivit en miljonindustri. I Sverige finns flera företag och organisationer som, med olika tekniker, ger sin syn på vad som är viktigt i omvärlden och framtiden att förhålla sig till. Det handlar om allt från enklare omvärldsrapporter till omfattande framtidsscenarier.

Det är viktigt att se sig omkring och både bakåt och framåt (”den som inte ser bakåt och inte ser framåt får se upp”) för att kunna leda en organisation i rätt riktning. Jag är en ganska aktiv omvärldsbevakare och tycker det är intressant och spännande med olika framtidsscenarier. En frisk input ger George Friedman i sin bok ”The Next 100 Years”. Först var jag lite skeptisk att någon utger sig för att kunna säga vad som händer 100 år fram i tiden. Men när George Friedman argumenterar för sina teser ur ett geopolitiskt perspektiv förstår man att det finns rimlighet i mycket av det han påstår. Det är endast några dagar sedan Barack Obama omvaldes som president i USA. I sitt förord till boken (Anchor books edition 2009) skriver han om vilket begränsat utrymme, i ett historiskt perspektiv, även världens mäktigaste ämbete har att förändra sitt land och världen. USA:s president är nämligen väldigt styrd av vad hans föregångare har gjort. Något som kanske har blivit tydligt under Barack Obamas första fyra år vid makten.

Är man intresserad av samhällsutveckling ur ett globalt perspektiv kan jag rekommendera den här boken. Ofta beskriver ju den omvärldsbevakning som vi gör och tar del av, vår samtid och några år in i framtiden. Inte många går längre än några årtionden framåt, så med den här boken känns det som att man lyfter blicken ytterligare. Bland annat förutser George Friedman att Polen och Turkiet kommer bli Europas framtida stormakter. Det jag är mest skeptisk emot är att han även spår ett tredje världskrig. Jag hoppas på att vi människor är klokare än att vi ska lösa framtida konflikter med våld, att vi lär oss av historien. Men det var ju så man sa efter första världskriget också.

Tillhör kategori: ledarskap

Välkommen 90-talister!

Ett vanligt argument mot att beskriva generationer som grupper med gemensamma karaktärsdrag är att det inte går att generalisera. Det handlar mer om livets faser där ungdomar från flera generationer har mer gemensamt med varandra än att det skulle vara någon skillnad över generationer. Jag tror att detta stämmer till viss del, men samtidigt tror jag att det betyder något att växa upp under olika tidsperioder. Jag tror alltså att man kan beskriva ”barn av sin tid”.  90-talisterna växer upp i en tid med föräldrar som är mer engagerade än någonsin. Det är första gången barnen så självklart är familjens centrum. Vem har inte läst om ”curlingföräldrar” och effekterna för deras barn. 90-talisterna växer också upp i ett påtagligt mediebrus. De är vana att samtidigt ha 5-6 medier i medvetandet. Det är så klart mycket annat som är specifikt med att ha vuxit upp de senaste åren, men det här är två exempel som borde göra avtryck i människor.

Nu välkomnar vi 90-talisterna ut i arbetslivet. Jag som till stor del har varit chef de senaste 15 åren vill så klart vara en bra chef och ledare för alla medarbetare oavsett generation. Jag försöker sätta mig in i hur människor fungerar för att kunna leda på ett så bra sätt som möjligt. Är det då något speciellt med 90-talisterna och vad är i så fall deras signum? Om detta skriver Emma Pihl i sin bok ”Att leda nästa generation” – ”Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter”. Som alla människor har även 90-talisterna styrkor och svagheter. De är otåliga, egocentriska, kräsna och illojala. De är orädda, tar för sig och är feedbacktörstande. De är också ambitiösa, tar gärna ansvar och är kreativa och nätverkande.

Med 90-talisterna i arbetslivet får vi alltså personer som är otåliga och kräsna; det är inte alltid de ger en arbetsplats en andra chans utan de söker sig vidare om de inte ganska omedelbart får det de vill ha. Deras förhållande till medier gör bland annat att de ger en hemsida ca 4 sekunder att fånga deras intresse. Men vi får också personer som har starkt självförtroende, har stark drivkraft, är kreativa och ifrågasättande. Något som alla arbetsplatser behöver. Visserligen känner jag igen 90-talisternas egenskaper i flera andra personer från andra generationer, men jag ser verkligen fram emot att ha denna dynamiska generation på våra arbetsplatser!

Omvärldsbevakning blir viktigare för många organisationer. Det är också viktigt för den individuella utvecklingen. Att spana på generationsskillnader och -likheter är ett bra sätt att fundera över sin egen utveckling. Sätt dig gärna in i generationsskillnaderna och fundera över vad det betyder för dig och din organisation.

Tillhör kategori: Ledarskapsutveckling

Det motiverande ledarskapet är alltid inne

Det är nu 20 år sedan jag först började föreläsa om västvärldens samhällsutveckling. Jag påstod då att vi var på väg att lämna industrisamhället och var på väg in i något som kallades kunskapssamhället. Det var så många som var skeptiska då, så ibland kom jag på mig själv med att lite ursäktande säga att vi bara var i början på den resan. Nu påstår fler och fler att vi redan är på väg att lämna kunskapssamhället och på väg in i nästa. Det är spännande att fundera på vad det innebär för oss. Jag funderar mycket på vad det innebär för organisationer och för ledarskapet i organisationerna. En karaktäristika under de här 20 åren är att flera samhällstendenser äger rum samtidigt. Det var därför spännande att läsa Sydsvenskans näringslivsbilaga om ledarskap den 13 oktober 2012. Av olika personer förespråkas både det moderna ledarskapet och det auktoritära. Visst går det trender i ledarskap och visst är det till viss del olika i olika branscher. Jag är dock helt övertygad om att ett ledarskap som inte handlar om att skapa inre motivation med alla tillgängliga verktyg till hands (organisationskultur, gemensamma mål, involvering, delegering osv.) inte får fram den bästa potentialen hos människor och därmed inte hos organisationer.

För 20 år sedan var 70-talisterna på väg ut i arbetslivet och det var ögonöppnande för många när jag presenterade Institutet för framtidsstudiers beskrivning av dem. Idag är 90-talisterna i samma situation och vi kommer ägna något blogginlägg åt dem inom kort.

Författare: Mikael Sandgren