Ett viktigt verktyg för att uppnå detta är organisationskulturen. Därför är det ingen slump att förra numret av Harvard Business Review (july-august 2011) hade temat: Build a culture of trust and innovation – Collaborate. Där nämns bland annat Vineet Nayar, VD på HLC Technologies, som ett exempel på en som har lyckats med en genomgripande kulturförändring i ett storföretag. Samma VD omnämns i tidningen Chef och återges i Sydsvenska Dagbladets Näringslivsbilaga den 1 oktober 2011. Vineet Nayar framhåller att man ska sätta de anställda främst, sedan kunderna och sist chefer och administration. I vilken ordning hamnar dessa i din organisation? Hans väg till organisationskulturen har bland annat varit att bygga förtroende med öppenhet, omfördela makten samt att skapa inflytande och delaktighet. Han arbetar med teorin om kollektiv visdom – att beslut blir bättre när de formas av mångas gemensamma kunskap och omdöme än om de fattas av en ensam expert och/eller ledare.

Även om arbetet med organisationskultur uppmärksammas allt mer så är det fortfarande ganska få som vet hur man rent praktiskt ska gå tillväga. Vi välkomnar så klart arbetet med organisationskultur och skulle vilja säga att alla insatser för detta är bättre än att inte göra något alls. Vi har dock sett så många misslyckade försök där man har försökt ta genvägar till sin organisationskultur. Att arbeta med organisationskultur är dock ingen quick fix. Det kräver en djup övertygelse och ett ärligt engagemang som behöver omsättas i ett genomgripande systematiskt arbete som involverar de aktiva i organisationen. Först då skapas genuina ansträngningar av alla; medarbetare som chefer för att tillsammans skapa sin organisationskultur. Låter det svårt och jobbigt? Tänk då på att belöningen för dessa ansträngningar är ofta överväldigande; styrkan i en positiv, utvecklande organisationskultur är ofta större än någon kan ana!

Det går att arbeta med att skapa önskvärd organisationskultur, frågan är om din organisation har råd att inte göra det?

Författare: Mikael Sandgren

Motsatsen till en varm och modig kultur är en kall och rädd dito. Den präglas av illvilja, konkurrens, vilja att sätta dit varandra, revirtänkande, prestige och användande av härskartekniker (osynliggörande, förlöjligande, dubbelbestraffning, undanhållande av information samt påförande av skam och skuld). Ledaren i en kall och rädd kultur har en människosyn som bygger på att folk i allmänhet är lata och odugliga, behöver morot och piska samt kontroll för att utföra ett arbete och inte vill ha något ansvar delegerat till sig. Många gånger när vi pratar om detta får vi kommentaren att ”jamen, vissa männskor behöver ju en fast hand som visar vad de ska och inte ska göra, annars fungerar det ju inte”. Vi hävdar att det gör det visst. Om du som ledare känner dig tvungen att utöva ett ledarskap som innebär att du inte tror på människors kapacitet och vilja, är det inte medarbetarna som satt den stämpeln på sig själva. Det är du. Människosyn är en självuppfyllande profetia. Tror du på en människa kan den uträtta underverk. Vi får också ofta kommentaren att det skulle vara ett effektivt sätt att leda, detta att styra med hela handen. Visst, rädda människor producerar också, om inte annat för att slippa bestraffningen som kommer om arbetet inte är utfört. Men, en organisation som vill bli långsiktigt effektiv och verkligen uppnå sina mål, måste inse att den största resursen är människorna, deras förmåga och vilja att bidra.

En definition av organisationskultur är på sin plats: ”Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” . Definitionen står Henning Bang, civilekonom på Oslos handelshögskola och psykolog på Oslos universitet, som forskat kring organisationskultur för. Definitionen är ganska vid och kan innefatta det mesta.  Vid vårt föredrag pratade vi mycket om den kultur som vi som företag hjälper våra kunder att uppnå: Samtalets kultur. Det är en kultur som präglas av tillit, trygghet och förtroende. En kultur som bygger på att alla medarbetare har diskuterat sig fram till en gemensam hållning i en rad viktiga frågor. Vilken människosyn råder hos oss? Vilka normer, både arbetsrelaterade och sociala, vill vi ska finnas? Hur ska vår kommunikation fungera? Vilket ledarskap vill vi ska praktiseras i vår organisation? Hur ser vi på kunskap och lärande, både individuellt och kollektivt?

Arbetet med Samtalets kultur är ett långsiktigt arbete, det är inget man fixar på en fikarast. Ledningen för en organisation måste tycka att frågan är tillräckligt viktig för att avsätta rikligt med tid för de samtal som behövs. När gruppen väl definierat hur de vill ha sin arbetsplatskultur kommer det som avgör om de kommer att lyckas eller inte: en handlingsplan för hur de ska uppnå den kultur de vill skapa. Om vi till exempel vill att en arbetsrelaterad norm kring arbetstider  ska vara att det är helt ok att ta sovmorgon om man arbetat kvällen före, hur ser det ut rent praktiskt? Behöver vi använda flextidsrapportering för att alla ska känna att de har rätt att ta ut de där timmarna som har ett plustecken framför sig? Vi måste kanske stödja varandra genom att uppmuntra kollegan att komma senare dagen efter? Om man inte tar alla kloka tankar vidare till ett praktiskt handlande blir det oftast ännu en hyllvärmare av kulturarbetet… vilket är synd med tanke på hur viktigt det är!

Hur ser arbetet med organisationskulturen ut på din arbetsplats? Kanske behöver ni lite input?

På Sokrates Utveckling ser vi på organisationer utifrån två perspektiv: struktur och kultur. Strukturen är de olika delarna och hur de hänger ihop. Kulturen är organisationens själ, det som gör att människor kommer till sin rätt, vill ta ansvar och samarbetar väl. Vi utvärderar och utvecklar organisationer såväl strukturellt som kulturellt. Arbetet med organisationskulturen behöver ses ur båda perspektiven för att långsiktigt göra skillnad.

1. Var specifik Fokusera på vad du vill ha mer av hos den du ger feedback, beskriv hur du ser på situationen ur din synvinkel. Säg inte ”Så duktig du är på jobbet!” utan säg ”Så bra du höll den där föredragningen, jag skulle vilja att du gjorde mer sådant för oss!”

2. Var uppriktig Tro inte att det inte märks om du inte menar det du säger. Falskt smicker ger inga pluspoäng.

3. Ha en vilja att lära dig själv något Ha en nyfiken inställning; har du tur kan du lära dig något nytt idag också.  Gör den du ger feedback till din lärare, fråga hur hon hade lagt upp den där fina föredragningen och om ni skulle kunna bolla idéer inför din nästa framställning.

Att ge och ta feedback är en träningssak. Som med all träning blir man bättre, starkare och mer uthållig ju mer man gör det. Kanske kan det bli ditt nyårslöfte när den tiden kommer? Träna en timme i veckan på gymmet, ge minst 10 omgångar feedback till kollegor i veckan.  Konstruktiv feedback som syftar till förändring höjer glädjen och motivationen hos kollegor, och en glad människa gör ett bättre jobb. Testa!

Vill du läsa hela Paal Leveraas blogg finner du den på
http://www.leveraas.com/2010/11/du-er-en-stor-dum-bla-banan/

På DN.se kunde man den 2 oktober läsa en artikel med rubriken ”Kollegorna snuskar när ingen ser på”. Den handlade om det aldrig sinande problemet med att vi alla agerar som att vår mamma arbetade på samma arbetsplats som oss och faktiskt dessutom var där för att städa efter sin avkomma. Vad gör det med stämningen på en arbetsplats om man hela tiden får plocka undan kollegornas disk, tömma pappersinsamlingen, fylla på toalettpapper… Listan på vardagliga, och egentligen självklara, saker som vi klarar hemma men tydligen inte på vår arbetsplats kan göras lång. Den irritation detta skapar kan i slutänden orsaka produktionsbortfall. När ledningen då börjar fundera över varför inte allt som behöver bli gjort blir det, kan det vara mycket svårt att hitta orsaken… För vem tänker på en diskmaskin när det handlar om kundmöten som inte blir utförda? Det uteblivna mötet var kanske en hämnd på en kollega som man tröttnat på att städa efter?

Att våga prata om kulturen på en arbetsplats är något av det viktigaste som finns. Det spelar ingen roll hur bra ekonomistyrningssystem som finns, hur fina produkter som skapas eller hur proffessionellt styrelsemötena genomförs om inte kulturen är varm och modig. Vad betyder då det? Jo, att alla medarbetare vet att det är ok att ta upp ”jobbiga frågor” utan att man för den delen blir hängd, att alla känner sig sedda och lyssnade på oavsett om man är en del av ledningen eller sköter lokalvården, att jag vet att min kollega ger mig feedback för att hon vill att jag ska växa, inte för att trycka ner mig, att jag kan be en kollega om hjälp med en arbetsuppgift utan rädsla för att han ska signalera till ledningen att jag inte klarar mitt jobb osv. Alldeles för lite tid läggs på detta viktiga arbete. Istället ägnas mycket tid åt brandkårsutryckningar för att rädda en aktuell och kaotisk situation som kanske kunde undvikits om kulturen varit en annan…

I jägar- och samlarsamhället gällde Motivation 1.0. Hitta mat eller du överlever inte. Industrisamhället medförde nästa form av motivation, Motivation 2.0. Morot och piska fick arbetarna att prestera, yttre faktorer som lön var det som styrde motivationen. Idag behöver vi ledare som ser att det är dags för den inre motivationen, Motivation 3.0. Om du som frivillig eller anställd i en organisation inte ser någon mening med det du gör, är det också väldigt svårt att finna motivationen för att lägga ner tid och kraft. Detta dras till sin spets speciellt när det gäller frivilligt engagerade människor; varför lägga ner sin tid på något som inte känns meningsfullt? Du får ju inte ens betalt för det…

Hur skapar man då som ledare Motivation 3.0? Vägarna dit är säkerligen lika många som det finns ledare, men att börja med att titta på sin människosyn är en av grunderna. Tror du som ledare att du måste vaka över och kontrollstyra dina medarbetare, annars händer det inget? Då kan du vara helt säker på att det blir en självuppfyllande profetia. Varför prestera eller anstränga dig om det ändå inte förväntas av dig? Har du däremot en syn på dina medarbetare som innebär att du tror att de själva vill och kan lösa sina uppgifter, innebär detta att du ger dem det ansvar, den frihet och de förutsättningar som de behöver. Detta kommer med all säkerhet leda till en lika självuppfyllande profetia; om du har positiva förväntningar på dig är det roligt att kunna uppfylla dem.

Tänk på en grupp du tillhör där du har en ledande roll. Det kan vara i familjen, på arbetsplatsen, i fotbollsföreningen… vad har du för syn på dem du leder?

Min erfarenhet är att det är precis tvärtom. Genom att lyfta upp och tydliggöra vad de inblandade känner, deras rädslor och förhoppningar, deras känslor av svek, besvikelser och sorg, kan en lösning av den låsta situationen bli möjlig.

Ofta handlar låsta situationer i relationer och grupper om att människor inte upplever att de blir sedda och lyssnade på. Genom att sakta ner processen så att människor hör varandra på riktigt kan situationen ofta lösa sig själv. Plötsligt är konflikten inte alls lika infekterad längre. Då först är det dags för en praktisk, logisk lösning.

Konfliktlösning handlar om att bidra till goda relationer. Jag tror att det är en av de mest fredsskapande åtgärder som kan göras, för goda relationer sprider sig.

Här berättar organisationskonsulten Alf Lande om sina erfarenheter av en utbildning i Organization and Relationship Systems Coaching:

Vad är era erfarenheter – får människors känslor tillräckligt mycket plats på arbetsplatser och i organisationer? Eller fokuserar vi kanske för mycket på känslorna?

Kehlmann säger att detta är anledningen till att tyranner hatar romaner och att böcker bränns i diktaturer. För den som vill propagera för en enda sanning och tysta alla andra röster är romanen ett hot.

En spännande utgångspunkt är att alla de personer som ingår i ett system har rätt – men bara delvis. Med ”system” menar jag då en grupp människor, det kan vara två personer i en nära relation, en familj, en arbetsplats eller en organisation. Varje person har sin version och varje röst i systemet är viktig. För att förstå helheten behöver man lyssna på alla rösterna – varje enskild person och dessutom systemets egen röst. Om någon i systemet tystnar eller tystas så saknas en ton i ackordet.

Vilka system ingår du i? Och var behöver du göra din röst hörd nu, som en viktig del i helheten?

Onsdag den 19 maj kl 8-9.30, studio Att: Norra Vallgatan 64B, Malmö

Anmälan till camilla@sokratesutveckling.se senast den 17 maj.

Kostnaden, 50 kr, betalas kontant på plats. Då får du kaffe, frukostmacka och en inspirerande stund med oss.

Hoppas vi ses!

• Kan ett särskilt ledarskap bidra till en varm och modig kultur?
• Vilka utmaningar innebär det att leda både frivilliga och anställda?
• Hur hänger din människosyn och ditt ledarskap ihop?

Kom och få ett smakprov på vår syn på ledarskap och hur du kan arbeta med det i din organisation. Passa på att mingla och diskutera med andra spännande människor från den ideella världen.

Onsdag den 28 april kl 8-9.30, studio Att: Norra Vallgatan 64B, Malmö

Anmälan till camilla@sokratesutveckling.se senast den 22 april.

Kostnaden, 50 kr, betalas kontant på plats. Då får du kaffe, macka och en inspirerande stund tillsammans med oss.