Tillhör kategori: Organisationskultur, Teambuilding

Bli ett samarbetsproffs!

När man ska samarbeta med andra människor kan det vara bra att vara medveten om vilka signaler man sänder ut till sin omgivning och hur omgivningen uppfattar en. På 1950-talet formulerade psykologerna Joseph Luft och Harry Ingham teorin om Joharis fönster (namnet kommer från en ordlek med de båda herrarnas namn). Joharis fönster är indelad i det som omgivningen kan uppfatta om en person och det som omgivningen inte kan uppfatta samt i det som individen är medveten om och det individen inte är medveten om.

Detta skapar en matris med fyra rutor (eller fönster): arenan, det gömda, det blinda samt det okända. Arenan innebär det som är medvetet för individen och synligt för omgivningen. En person med en stor arena uppfattas ofta som en öppen person som är ganska lätt att samarbeta med eftersom den delar med sig av sig själv så att andra kan läsa och tolka personen i fråga. Det gömda fältet innebär det som är medvetet för individen men osynligt för omgivningen. En person med stort gömt fält uppfattas ofta som en person med hög integritet. Den visar det den vill att omgivningen ska se. Det blinda fältet innebär det som är omedvetet för individen men synligt för omgivningen. En person med stort blint fält kan bli missförstådd av sin omgivning eftersom den inte är så bra på att läsa av hur omgivningen reagerar på sina handlingar. I det gömda fältet finns det okända, det som är omedvetet för individen och osynligt för omgivningen.

När vi (LEKK) hade en teambuilding med en grupp pedagoger nyligen blev de särskilt intresserade av Joharis fönster. Och inte är det märkligt; det kan ju helt plötsligt skapa förståelse för kollegan som man upplever som mycket sluten och som inte vill berätta så mycket om sig själv. Kollegan har troligtvis ett stort gömt fält! Och har vi inte alla irriterat oss på personer som inte tolkar hur deras agerande uppfattas av andra? Någon som drar skämt som får alla att skruva på sig eller berättar alldeles för mycket om sig själv vid middagsbjudningen. En sådan person har troligtvis ett stort blint fält!

Vill du bli ett samarbetsproffs? Minska då ditt blinda fält! Många situationer kan underlättas om vi förstår hur vår omgivning uppfattar oss. Vilka signaler sänder vi ut när vi är stressade och hur uppfattar omgivningen oss när vi lägger fram våra idéer? Hur minskar en sitt blinda fält? Genom att ta emot feedback från sin omgivning! Det innebär att våga lyssna och ta till sig av feedback från kollegor, vänner och familj.

Att ge feedback är viktigt att göra på rätt sätt, den måste exempelvis vara konstruktiv. Vi har en hel del bra tips på hur du kan bli en feedbackexpert – men det får vi ta i ett annat blogginlägg!

Tillhör kategori: ledarskap, Organisation, Organisationskultur

Tips för att bli framgångsrik som teknikkonsult!

Utöver arbetet i Sokrates utveckling så jobbar jag till vardags i en stor teknikkonsultorganisation. Det är inte den första jag jobbar i och mer är likt än olikt mellan de olika konsultföretagen, inte minst vad gäller ledarskap och organisationskultur. Mest likheter ligger, enligt min mening, i kulturen.

Det är en i grunden manlig kultur med mycket drivkrafter från ingenjörsvärlden. Kanske inte så konstigt med tanke på att det i stor utsträckning är män och dessutom ingenjörer som har och har haft den största makten i dessa organisationer. De styrs dessutom till stor del av kortsiktiga ekonomiska nyckeltal.

Det finns några saker som jag vill hävda att alla dessa organisationer skulle må mycket bättre av;

- Jobba mycket mer med att upprätthålla och öka personalens inre motivation och engagemang.
- Sluta stirra er blinda på siffror och nyckeltal, jobba istället mer med visioner och konkreta mål.
- Titta mer framåt och mindre bakåt.
- Främja kreativitet och säg nästan alltid ja till nya idéer. Sluta skylla på organisatoriska och strukturella hinder.
- Ge personalen rätt verktyg för att skapa struktur. Den ska understödja kreativiteten och verksamheten inte styra den.
- Börja sälja kundvärde och sluta sälja timmar. Detta innebär att man även måste börja se den ekonomiska helheten och sluta se projekt- och kvartalsekonomi.
- Sluta helt med kontrollsystem likt tidrapportering. Ni administrerar bort både er tid och kreativitet.
- Låt samtliga anställda få en dag per vecka då de får arbeta med vad de vill förutom det de gör på jobbet till vardags.
- Visa era anställda riktig uppskattning men bonusar och andra liknande incitament kan ni skippa. Lägg istället pengarna t ex på ovanstående punkt.

Om ni börjat (och i några fall slutar) att göra ovanstående så är jag övertygad om att er organisation kommer att bli exceptionellt framgångsrik. Det finns fler förbättringsområden men om ni jobbar med dessa kulturfrämjande åtgärder så är ni på god väg. Det är i alla fall något jag är övertygad om.

Om du är skeptisk så kan du testa att svara på frågorna ”tror du att man kan bli blir sant motiverad i en sådan organisation?” och ”är personlig motivation en av de viktigaste drivkrafterna i för en organisation?”

Tillhör kategori: Organisationskultur

Steve Jobs – undantaget som bekräftar regeln

I senaste numret av Harvard Business Review (1-2 2013) blir Steve Jobs bästa CEO i världen. Ett antal parametrar vägdes in i hur dessa CEO levererade för sina företag från 1995 till augusti 2010. Eftersom ledarskap intresserar mig har jag läst ett antal artiklar om Steve Jobs, speciellt efter hans tragiska bortgång för något år sedan, då flera affärsmagasin ville teckna hans affärsgärningar. Världens bästa CEO borde ha mycket att lära oss om ledarskap. En omedveten önskan var nog att jag ville få beskrivet hur han fick fram det bästa genom sina medarbetare och chefer. Om att han lyckades skapa en utvecklande organisationskultur och hur kulturen skapade ett av världens mest nyskapande företag. För medarbetare i en organisation med utvecklande organisationskultur kan göra stordåd när samarbete och kreativitet uppmuntras i en trygg arbetsmiljö. Jag läste om en person med visioner och ett exceptionellt driv att förverkliga dem. På olika sätt ett geni. Men ingenstans läste jag om att han arbetade med att skapa en organisationskultur som bidrog till Apples framgångar.

Jag har mött ganska många som säger att det där med organisationskulturen är ju bra, kanske till och med viktigt. Men att man ibland, för att få fram det mesta ur människor,  måste vara lite tuffare. Att det är resultaten som är viktigast. Och har man bra resultat kan organisationskulturen bli bra av bara farten. Det ligger något i det, men jag tror ändå att om man arbetar med att skapa önskvärd organisationskultur så kan man få ännu bättre resultat än om man inte gjorde det. Och att skapa en utvecklande organisationskultur kräver oftast mer tuffhet än att inte bry sig om den.

Men världens bästa CEO då? För mig är Steve Jobs undantaget som bekräftar regeln. För vi som inte är genier får fortsätta att förlita oss på att skapa förutsättningar för alla att kunna bidra på toppen av sin förmåga. Då kan vi göra stordåd tillsammans!

Tillhör kategori: Organisationskultur

Öppnas Pandoras ask när man diskuterar relationer?

Idag var jag med Susan Henriksson och tog ett stort steg för att skapa en än mer positiv organisationskultur i en av landets största ideella organisationer. Vi har utbildat 15 seminarieledare som ska leda organisationskulturseminarier för över 200 anställda. Många spännande diskussioner, bland annat om hur vi får organisationskulturen att bli en del av vardagen. På riktigt, i det långa loppet. Diskussioner om vad organisationens värderingar faktiskt betyder och hur de ska kunna levas av alla anställda. Viktiga frågor som behöver svar, men där det viktigaste svaret är processen i sig där alla anställda kommer kunna och behöva bidra. Det är de samlade diskussionerna som ger de mest kraftfulla svaren och som kommer säkerställa att organisationskulturen utvecklas och att värderingarna levs på riktigt. En del farhågor lyftes, bland annat vad som händer när man lyfter frågor om samverkan, samarbete och relationer. Kan det i vissa fall vara som att ”öppna Pandoras ask”? Nya konflikter lyfts fram och gamla kommer upp till ytan igen. Min erfarenhet efter att ha arbetat med kulturen i ett stort antal organisationer och grupper är den motsatta; när man diskuterar hur man vill arbeta tillsammans stänger man Pandoras ask. Det onda som fanns i form av konflikter och negativa motsättningar åker tillbaka ner i asken när man tydliggör och diskuterar vad de handlar om.

Jag skulle önska att fler organisationer har modet att satsa på att skapa en utvecklande organisationskultur. För det kan vara lite otäckt, men arbetar man med det här på allvar är vinsten alltid större än insatsen!

Tillhör kategori: Organisationskultur

Rädslans kultur går inte förminska bort

I veckan bemötte de högsta cheferna för Arbetsförmedlingen och Skånes Universitetssjukhus den interna kritiken mot organisationernas psykosociala arbetsmiljö. Det som beskrivs är rädslans och tystnadens kultur. Förödande för effektivitet och kreativitet i organisationer. Något som just dessa organisationer säger att de ska förbättra. En annan likhet var chefernas bemötande i offentligheten. I Aktuellt den 22 november förminskar Arbetsförmedlingens chef sina medarbetares enkätsvar där 44% av ST-fackets medlemmar (ca 50% svarsfrekvens) svarade att de inte vågar yttra sin mening. Hennes budskap var att Arbetsförmedlingen har 13000 anställda, och nu var det bara 1400 medarbetare som svarade att de som medarbetare är rädda för repressalier om de framför sina åsikter. I Sydsvenskan den 23 november meddelar chefen för Skånes Universitetssjukhusets att ingen i organisationen har anledning att vara rädd. Även där är medarbetare rädda för repressalier. Chefen säger som en förklaring att de har misslyckats med sin interna kommunikation.

Att som stora myndighetsaktörer (skapade under industrisamhället) navigera i de samhällsomvävlningar som vi nu lever i är så klart en enorm utmaning. Jag har heller ingen insyn i dessa organisationer. Men jag vet vad rädslans kultur gör med människor, med organisationer och deras möjligheter att utvecklas. Och vill man verkligen att medarbetare ska vara trygga i sin organisation, då är det inte så bra att säga att det ”bara” var 10% av de anställda, eller att ingen behöver vara rädd. Och problemet är inte att den interna kommunikationen inte fungerar. I organisationer med en utvecklande organisationskultur vågar, vill och kan alla bidra till att lösa sin organisations utmaningar. I sådana organisationer involveras medarbetare. På riktigt. Så istället för att förneka eller förminska att man har problem med sin organisationskultur, hade det i veckan varit ett ypperlig tillfälle att framföra att man nu skulle göra allt för att  förbättra denna. Vi kan hoppas att det förbättras ändå. För alla de medarbetare som kämpar på Arbetsförmedlingen och Skånes Universitetssjukhus. Och för alla oss som på något sätt behöver deras tjänster.

Tillhör kategori: Organisationskultur

Organisationskulturarbete i praktiken

Det är lite förvånande att så få organisationer har ett konkret arbete för en utvecklande organisationskultur.  Så när jag är ute i organisationer och processleder hur man kan arbeta med sin organisationskultur handlar det mycket om vad man praktiskt kan göra i vardagen för att förbättra sin organisationskultur för att de personalresurser man har ska trivas mer tillsammans och inte känna lika mycket stress med syftet att kunna utföra ett mer effektivt arbete. Ibland när jag kommer till grupper kommer personer fram till mig och säger att det var på tiden att organisationen ska ta tag i det här med organisationskulturen, de vet vilka som är orsaken till att det inte är så bra som det kunde vara. Ibland kan det kanske vara så att om några få blev mer medvetna om sitt agerande så hade arbetsmiljön kunna förbättras. Men allra oftast är det ett arbete där var och en måste fundera över vad de kan göra annorlunda för att förbättra relationerna kollegor emellan. Jag brukar uppmana personerna i varje team att fundera över hur de kan sträva efter att göra mer av nedanstående. När detta händer sker ofta omedelbara och dramatiska förbättringar i arbetsmiljön. 

  • Att vid varje tillfälle anstränga sig för att den andra ska växa
  • Att du vill bli ihågkommen som en stödjande och positiv kollega
  • Att du är ”bjussig” med dina framgångar och motgångar
  • Att du gläds med andras framgångar och uppmuntrar och stödjer i andras motgångar
  • Att du inte dömer andras prestationer
  • Att du vågar och orkar ge (även obekväm) feedback (och bekräftelse på feedback till dig)
  • Feedback ska alltid vara stödjande för personens utveckling
  • Att du alltid ger feedback personligen till källan
  • Att du tar ansvar för att hantera konflikter (så tidigt som möjligt)
  • Att du har ett nyfiket förhållningssätt – utforskande samtal (inte rätt-fel)
  • Att du i viss mån ändrar ditt beteende

Det är alltså ett arbete av var och en som krävs för att skapa en utvecklande organisationskultur. Fundera över vad du kan bli bättre på eller diskutera uppmaningarna i ditt arbetslag. Vad är ni bra på och vad kan ni förbättra? Tyvärr finns inga genvägar, men era ansträngningar är absolut värt det!

Tillhör kategori: Organisationskultur

En organisationskultur är ingen slump

Organisationskulturen tycks allt oftare identifieras som en avgörande faktor för hur framgångsrik en organisation är. Den upptäckten är antagligen anledningen till att arbetet med organisationskultur börjar bli mer och mer ”inne”. Kanske började det på allvar när företag för några år sedan fastslog att ”personalen är organisationens främsta resurs”. Många organisationer kan rekrytera kompetenta människor och att de är en viktig resurs är självklart, men hur väl lyckas man nå sin maximala potential med tillgängliga resurser? Det är frågan. Denna förmåga är grunden för flera avgörande framgångsfaktorer. Det handlar om att skapa en engagerande, kreativ, problemlösande arbetsmiljö där människor får använda sina kompetenser och talanger, där de får utvecklas och därmed trivs och vill arbeta kvar. Lyckas man med detta för samtliga aktiva i organisationen är man på mycket god väg att nå organisationens maximala potential.

Ett viktigt verktyg för att uppnå detta är organisationskulturen. Därför är det ingen slump att förra numret av Harvard Business Review (july-august 2011) hade temat: Build a culture of trust and innovation – Collaborate. Där nämns bland annat Vineet Nayar, VD på HLC Technologies, som ett exempel på en som har lyckats med en genomgripande kulturförändring i ett storföretag. Samma VD omnämns i tidningen Chef och återges i Sydsvenska Dagbladets Näringslivsbilaga den 1 oktober 2011. Vineet Nayar framhåller att man ska sätta de anställda främst, sedan kunderna och sist chefer och administration. I vilken ordning hamnar dessa i din organisation? Hans väg till organisationskulturen har bland annat varit att bygga förtroende med öppenhet, omfördela makten samt att skapa inflytande och delaktighet. Han arbetar med teorin om kollektiv visdom – att beslut blir bättre när de formas av mångas gemensamma kunskap och omdöme än om de fattas av en ensam expert och/eller ledare.

Även om arbetet med organisationskultur uppmärksammas allt mer så är det fortfarande ganska få som vet hur man rent praktiskt ska gå tillväga. Vi välkomnar så klart arbetet med organisationskultur och skulle vilja säga att alla insatser för detta är bättre än att inte göra något alls. Vi har dock sett så många misslyckade försök där man har försökt ta genvägar till sin organisationskultur. Att arbeta med organisationskultur är dock ingen quick fix. Det kräver en djup övertygelse och ett ärligt engagemang som behöver omsättas i ett genomgripande systematiskt arbete som involverar de aktiva i organisationen. Först då skapas genuina ansträngningar av alla; medarbetare som chefer för att tillsammans skapa sin organisationskultur. Låter det svårt och jobbigt? Tänk då på att belöningen för dessa ansträngningar är ofta överväldigande; styrkan i en positiv, utvecklande organisationskultur är ofta större än någon kan ana!

Det går att arbeta med att skapa önskvärd organisationskultur, frågan är om din organisation har råd att inte göra det?

Författare: Mikael Sandgren