Tillhör kategori: Omvärldsbevakning

Välkommen till den konceptuella tidseran

Det finns ett nästan oöverskådligt antal böcker om samhällets utveckling. Därför gäller det att välja med omsorg. Helst ska vi lära något, gärna inspireras och är det dessutom underhållande att läsa en bok är den väl värd att rekommenderas. Jag tycker Daniel Pinks: A Whole New World har allt detta.

På ett underhållande sätt, ur flera olika perspektiv, övertygas vi om att vi har kommit in i den konceptuella tidseran. Grundfrågorna som ställs är: 1. Kan någon göra det jag gör billigare i en annan del av världen? 2. Kan en dator göra det snabbare? 3. Erbjuder jag något som tillfredsställer något ickemateriellt, bortom sinnevärlden i vår tid av överflöd? Om svaret är ja på de två första blir kompetenserna och personligheterna för att uppfylla fråga tre allt viktigare. De egenskaper vi behöver i den konceptuella tidseran styrs till största delen av höger hjärnhalva. Vi behöver kanske inte mindre av logik och detaljer, men vi behöver desto mer av helhetssyn och känslor. De sex viktigaste egenskaperna beskrivs under rubrikerna Design, Story, Symphony, Empathy, Play samt Meaning.

Jag kan inte mer än hålla med om det som Danil Pink beskriver i boken. Det mesta är ur olika aspekter användbart i organisationsutveckling och ledarskap! Vad tycker du? Läs och reflektera. Och prova övningarna som följer med efter varje kapitel.

Tillhör kategori: Vision

Att veta vart man är på väg

Under förra veckan träffade vi två grupper med, vad vi trodde, olika behov. Den första gruppen, styrelsen för Malmö Jämställdhetsbyrå, är en nybildad förening. Med dem arbetade vi utifrån metoden NAOMMIE:

Needs (behov)

Aim (syfte/vision)

Objective (delmål)

Methodology (arbetssätt)

Method (arbetsmetod)

Implementation (implementering/genomförande)

Evalutation (utvärdering)

Under detta möte fokuserade vi på föreningens vision och delmål. Vi valde att tidsbegränsa visionen till 2025 och lät gruppen brainstorma kring vilken roll föreningen ska ha 2025. Inför diskussionen om vision hade vi förberett oss på att ställa frågor som syftar till att leda dem framåt och få dem att tänka större, att våga skapa stora planer för föreningens framtid. Men det tog inte många minuter innan styrelsen var i full gång med att smida stora planer som fick dem själva att skratta lite nervöst av tanken ”tänk om vi kan nå ända dit!”. Och det var dit vi ville nå, till tankarna som nästan känns lite för overkliga. För det är här de kan hitta sin vision. Visionen ska inte vara en utopi som låter vacker men som känns nästintill omöjlig att nå. Istället ska visionen vara möjlig att nå i framtiden, men i dagsläget befinna sig en bra bit från föreningens räckvidd.

Senare samma vecka träffade vi den andra gruppen, en nybildad styrelse för en lokalförening inom Rädda Barnen, för att ha teambuilding. På grund av sjukdom och förhinder blev gruppen för liten för teambuildingen. Istället kom vi att samtala om den nya styrelsens behov och förhoppningar men även om de hinder och utmaningar de ser i sitt arbete. Där uppkom en diskussion om befintliga och framtida projekt som ledde fram till frågan Varför har vi dessa projekt och på vilka grunder startar vi nya projekt? Det är en fråga relevant för alla – nya som gamla – arbetsgrupper, föreningar och styrelser att ställa sig; Vad ska vi göra och varför gör vi det vi gör?

För att besvara dessa frågor måste man börja med att ställa sig frågan Vart ska vi? och därmed fundera på sin vision och sina mål. För om man vet vart man ska, vad man ska uppnå, är det också lättare att hitta vägarna fram. Vet man inte vart man ska, vad målet är, är det svårt att utföra det kvalitetssäkrade arbetet som målgruppen och samhället har behov av. Vet man vart man ska är det också lättare att avgränsa sig från det man inte ska göra. Därmed kan stressen som man ofta känner som ideellt engagerad i en styrelse eller förening minska. Energin kan istället läggas på det som man verkligen tror på och som hela gruppen tillsammans, utifrån demokratiska metoder, arbetat sig fram till.

Skrivet av: LEKK (Ledarskap, engagemang, kreativitet och kunskap) konsulter för Sokrates utveckling, Lisa Ekström och Karin Karlsson

Tillhör kategori: organisationsutveckling

Den demokratiska organisationen startar i grupprocessen

När man arbetar för att organisationer ska bli mer demokratiska är grupprocessen en viktig komponent. Häromveckan gjorde vi ett uppdrag för Lunds kommuns Kultur- och fritidsförvaltning. Uppdraget var att leda en workshop inför kommunens integration- och mångfaldsrunda (www.lund.se/mangfaldsrundan). Workshopen gick ut på att diskutera begrepp såsom mångfald, inkludering och normkritiskt tänkande och att gruppen skulle diskutera idéer inför den stundande temaveckan. Dessa begrepp är komplexa, ofta svåra att omsätta i praktiken och att föra in i det vardagliga tänkandet. Det är begrepp som handlar om att arbeta aktivt mot diskriminering och att skapa arenor där normer om exempelvis kön, etnicitet och funktionalitet inte bestämmer vem som har tillträde till arenan.

För att verkliggöra dessa begrepp kan man som processledare använda vissa metoder. Vi valde att utforma workshopen som ett dialogcafé där deltagarna fick flytta runt till olika grupper och diskutera olika frågor. Vid varje flytt tilldelades deltagarna nya roller, såsom att fördela ordet i gruppen, uppmuntra idéer, ställa konstruktiva frågor och att ta anteckningar. Genom användandet av rollerna kan man underlätta arbetet i en grupp som inte arbetat tillsammans förut. Under workshopen fick deltagarna möjlighet att diskutera begreppen och hur de kan omsätta dem till verklighet under mångfaldsveckan. Vår förhoppning är att deltagarna, genom metoden, lättare kan genomföra uppgiften. För när man upplever vad inkludering innebär genom att bjudas in till en diskussion och bli uppmuntrad att berätta om sina idéer förstår man vad inkludering kan innebära och därmed blir det lättare att omsätta det i praktiken.

Vi tror att organisationer som önskar att bli mer demokratiska har mycket att hämta i grupprocessen. Om gruppen arbetar aktivt med inkludering genom att ifrågasätta sina roller, hur arbete och talartid fördelas och om gruppen kritiskt granskar vem som är medlem i gruppen och hur det påverkar de beslut som fattas, menar vi att demokratin startar inifrån och därifrån kan sprida sig ut. Genom en demokratisk grupprocess kan en demokratisk organisation utvecklas.

Skrivet av: LEKK (Ledarskap, engagemang, kreativitet och kunskap) konsulter för Sokrates utveckling, Lisa Ekström och Karin Karlsson

Tillhör kategori: Organisationskultur

Steve Jobs – undantaget som bekräftar regeln

I senaste numret av Harvard Business Review (1-2 2013) blir Steve Jobs bästa CEO i världen. Ett antal parametrar vägdes in i hur dessa CEO levererade för sina företag från 1995 till augusti 2010. Eftersom ledarskap intresserar mig har jag läst ett antal artiklar om Steve Jobs, speciellt efter hans tragiska bortgång för något år sedan, då flera affärsmagasin ville teckna hans affärsgärningar. Världens bästa CEO borde ha mycket att lära oss om ledarskap. En omedveten önskan var nog att jag ville få beskrivet hur han fick fram det bästa genom sina medarbetare och chefer. Om att han lyckades skapa en utvecklande organisationskultur och hur kulturen skapade ett av världens mest nyskapande företag. För medarbetare i en organisation med utvecklande organisationskultur kan göra stordåd när samarbete och kreativitet uppmuntras i en trygg arbetsmiljö. Jag läste om en person med visioner och ett exceptionellt driv att förverkliga dem. På olika sätt ett geni. Men ingenstans läste jag om att han arbetade med att skapa en organisationskultur som bidrog till Apples framgångar.

Jag har mött ganska många som säger att det där med organisationskulturen är ju bra, kanske till och med viktigt. Men att man ibland, för att få fram det mesta ur människor,  måste vara lite tuffare. Att det är resultaten som är viktigast. Och har man bra resultat kan organisationskulturen bli bra av bara farten. Det ligger något i det, men jag tror ändå att om man arbetar med att skapa önskvärd organisationskultur så kan man få ännu bättre resultat än om man inte gjorde det. Och att skapa en utvecklande organisationskultur kräver oftast mer tuffhet än att inte bry sig om den.

Men världens bästa CEO då? För mig är Steve Jobs undantaget som bekräftar regeln. För vi som inte är genier får fortsätta att förlita oss på att skapa förutsättningar för alla att kunna bidra på toppen av sin förmåga. Då kan vi göra stordåd tillsammans!

Tillhör kategori: Konflikthantering

Är konflikter av ondo eller godo?

Hur kan vi förebygga konflikter? På vilken arena härstammar konflikten och var finner vi lösningen? Kan konflikter vara av både ondo och godo? Dessa var några av de överhängande frågorna under ett pass i konflikthantering som vi (LEKK) höll i lördags för en kvinnogrupp inom ett mentorsprogram i ett av Sveriges riksdagspartier.

Många gånger kan det vara önskvärt att få tydliga redskap och verktyg för hur konflikter och motsättningar ska lösas. Vi föreställer oss gärna dessa redskap som universalverktyg vilka snabbt ska kunna leda till avvärjande och lösningar av konflikter. Tyvärr finns inte många ”quick fixes” när det kommer till konflikthantering. Vad som ofta behövs är istället kunskap om konflikter. Med kunskap om konfliktens olika delar och hur konflikter kan bemötas när de utspelar sig på olika arenor finns möjligheten att arbeta fram regler och rutiner för att förebygga och hantera konflikter samt att skapa ett positivt organisationsklimat.

Ett verktyg som kan användas för att analysera konfliktens delar är ABC-modellen framtagen av den norska fredsforskaren och nobelpristagaren Johan Galtung. Enligt Galtung består konflikter av attityder och antaganden, beteenden och motsättningar (contradictions). ABC-modellen kan sedan appliceras på metaforen Isberget för att tydliggöra att konflikter utspelar sig på olika nivåer: den öppna, det dolda, och det undermedvetna. En annan viktig aspekt i konflikthantering är att identifiera vilken arena konflikten faktiskt utspelar sig på. Är det på den individuella, den mellanmänskliga eller på den strukturella nivån?

När man väl har den teoretiska kunskapen om konflikter, vad de består av och hur de kan analyseras, har man möjlighet att inom sin organisation eller arbetsgrupp skapa regler och rutiner för att förebygga konflikterna. Det krävs ofta djupgående processer för att skapa dessa regler och rutiner, vilka sedan kan behöva omprövas allteftersom organisationen och gruppen utvecklas. Vårt syfte i lördags var att förse deltagarna med en teoretisk grund och vi hoppas att de nyförvärvade kunskaperna leder till en organisation präglad av öppenhet och tillit där alla medlemmar känner sig trygga tackvare tydliga regler och rutiner.

 Så, kan konflikter vara av både ondo och godo? Vårt svar är ja. Om konflikter inte lyfts, om vi inte tar tag i dem och diskuterar vad de beror på, då kan de leda till onda spiraler där människor känner sig hämmade, blir irriterade, och kanske till och med far illa. Men konflikter kan även vara en naturlig del i att lära känna varandra. Om vi är öppna för att diskutera våra motsättningar och kan bli överens om att det är okej att vi tycker olika i en fråga, ja då har vi både undvikit att förvärra en konflikt och framför allt kommit varandra närmre.

Skrivet av: LEKK (Ledarskap, engagemang, kreativitet och kunskap) konsulter för Sokrates utveckling, Lisa Ekström och Karin Karlsson

Tillhör kategori: ledarskap

Vad är syftet med din feedback?

Ge alltid feedback så att mottagaren känner sig bättre än innan samtalet, oavsett budskap. Det är en av grundreglerna för att skapa en utvecklande organisationskultur där var och en kan, vill och vågar vara varma och modiga.

Men ibland måste man väl, för att pressa fram absolut bästa resultat, vara lite hård? Den frågan får jag ibland när jag håller utbildningar om organisationers kultur. Visst kan man få bra resultat med lite hårdare tag. Det har visat sig inte minst inom lagidrotten. Många tränare använder denna ledarfilosofi och flera av dem når goda resultat. Men; jag tror att man kan nå ännu bättre resultat genom att vara varm och modig.  Framför allt på längre sikt gör det ledarskapet stor skillnad, eftersom det med trygg hand för gruppen och individerna genom den vanskliga konfliktfasen i grupputvecklingsprocessen. Man ska inte förväxla det varma och modiga ledarskapet (som Sokrates kallar ”det motiverande ledarskapet”) med ”låt gå”, att alltid hålla med, att ”tassa runt” och vara försiktig etc. Tvärtom är det motiverande ledarskapet väldigt bra på att ta upp även obekväma frågor. Men, som sagt, på ett sätt så att mottagaren känner sig ännu bättre rustad för kokmmande utmaningarna än innan samtalet. För vad är annars syftet med din feedback?

Tillhör kategori: Organisationskultur

Öppnas Pandoras ask när man diskuterar relationer?

Idag var jag med Susan Henriksson och tog ett stort steg för att skapa en än mer positiv organisationskultur i en av landets största ideella organisationer. Vi har utbildat 15 seminarieledare som ska leda organisationskulturseminarier för över 200 anställda. Många spännande diskussioner, bland annat om hur vi får organisationskulturen att bli en del av vardagen. På riktigt, i det långa loppet. Diskussioner om vad organisationens värderingar faktiskt betyder och hur de ska kunna levas av alla anställda. Viktiga frågor som behöver svar, men där det viktigaste svaret är processen i sig där alla anställda kommer kunna och behöva bidra. Det är de samlade diskussionerna som ger de mest kraftfulla svaren och som kommer säkerställa att organisationskulturen utvecklas och att värderingarna levs på riktigt. En del farhågor lyftes, bland annat vad som händer när man lyfter frågor om samverkan, samarbete och relationer. Kan det i vissa fall vara som att ”öppna Pandoras ask”? Nya konflikter lyfts fram och gamla kommer upp till ytan igen. Min erfarenhet efter att ha arbetat med kulturen i ett stort antal organisationer och grupper är den motsatta; när man diskuterar hur man vill arbeta tillsammans stänger man Pandoras ask. Det onda som fanns i form av konflikter och negativa motsättningar åker tillbaka ner i asken när man tydliggör och diskuterar vad de handlar om.

Jag skulle önska att fler organisationer har modet att satsa på att skapa en utvecklande organisationskultur. För det kan vara lite otäckt, men arbetar man med det här på allvar är vinsten alltid större än insatsen!

Tillhör kategori: organisationsutveckling

Storytelling + Varför? = Passion

De senaste åren har ”storytelling” blivit inne. Varje organisation ska skapa (om man inte redan har några) och vårda/sprida (befintliga) berättelser. Rätt använt kan berättelserna öka sammanhållning inom organisationen. De kan då handla om ledarskap, medarbetarskap, produkter, tjänster etc. Det kan vara inspirerande för aktiva i organisationen, öka engagemang och skapa inre motivation. Sprids berättelserna externt kan det stärka organisationens varumärke. Bland annat när det gäller produkter och/eller tjänster och att bidra till arbetet med ”employer branding” som också har blivit inne på senare tid.

Många organisationer beskriver Vad de gör och Hur de gör det. En bra produkt, en användbar tjänst. Ibland går organisationer steget längre och beskriver vad det de gör ger för resultat. Detta skapar oftast inte inre motivation, engagemang och inte heller det som också är inne nuförtiden: Passion för det som organisationen har att erbjuda. I stort behöver organisationer bli bättre på att beskriva Varför de gör något. Vad vill de uppnå i stort med det de erbjuder; i samhället, för människorna, för planeten? Det behöver organisationer bli bättre på att beskriva.

Berättelser som på något sätt bidrar till att beskriva Varför organisationer gör något bidrar alltså starkast till att bygga upp organisationer. De kan mycket väl beskriva vad som görs i organisationen, eller hur det görs eller borde göras. Men bidrar de inte till att svara på Varför-frågan, blir de oftast bara skrönor som på sin höjd är trevliga och kan roa den som hör dem. Men att bidra till inre motivation eller Passion är svårare. Vilka berättelser florerar i din organisation, vad beskriver de och hur stärker de organisationen?

Tillhör kategori: organisationsutveckling

Organisationskulturen är dock inte allt

Jag har fått den viktiga frågan några gånger: Om det stämmer som jag påstår att organisationskulturen är helt avgörande för hur väl en organisation får resultat efter sina resurser – hur kommer det sig då att organisationer med rädslans kultur också kan uppnå mycket goda resultat? Jag har två svar på detta. Ja, rädsla är en mycket stark drivkraft för människor, under press kan man uträtta mycket goda resultat. Och organisationskulturen är inte allenagörande för en organisation. Sokrates Utveckling arbetar med en stegvis modell för att skapa framgångsrika organisationer och grupper. 

  1. Tydliggör uppgift/syfte
  2. Tydliggör mål och inriktning
  3. Tydliggör organisationsstuktur som möjliggör samverkan
  4. Tydliggör roller och mandat
  5. Transparens om resurser
  6. Skapa en utvecklande organisationskultur
  7. Tydliggör organisatoriska processer/rutiner
  8. Utveckla ledarskap/medarbetarskap

Håller du med? Är detta något som din organisation eller grupp vill veta mer om? Har ni bortsett från något steg? Har ni kört fast i någon del? Bolla gärna med oss.

 Och jag hävdar ändå att man hade kunnat uppnå ännu bättre resultat med utvecklande organisationskultur. Dessutom mår människor bättre vilket så klart är mycket bättre för organisationer i det långa perspektivet.

 

Tillhör kategori: Konflikthantering

Konflikthantering i praktiken

Det finns mycket som är hämmande för organisationers resultat. En av de svåraste är konflikter inom gruppen. En viktig kompetens för ledare är således att kunna hantera konflikter. Många tycker det är svårt att hantera konflikter mellan andra, men det finns användbara verktyg att använda.

Här beskrivs kortfattat några av de viktigaste verktygen: Utgå ifrån att det inte finns någon som har rätt och någon som har fel, även om det ibland kan vara frestande. Ta reda på parternas perspektiv på vad som har hänt genom att prata enskilt med varje part. Undersök också vad var och en tycker kan vara en framkomlig väg för framtiden. Ge feedback på hur ett annorlunda agerande skulle kunna förbättra samverkan. När du har skaffat dig en bra bild av situationen träffa alla gemensamt. Be alla vara öppna för att tänka nytt och i viss mån ändra sitt egna beteende för att komma framåt. Ni behöver inte vara överens om vad som har hänt, men fastna inte i det som har varit. Det viktiga är att diskutera fram win-win-lösningar på hur man ska samverka i framtiden. När det har gått en tid följ upp hur det har gått med varje part.

  1. Ta inte ställning för eller emot någon part.
  2. Ta reda på varje parts perspektiv på vad som har hänt och vad som kan vara en framkomlig väg för framtiden.
  3. Ge varje part feedback på hur den kan agera annorlunda.
  4. Träffa perterna gemensamt och be alla vara öppna för att tänka nytt och i viss mån ändra sitt eget beteende.
  5. Diskutera fram win-win-lösningar för framtida samverkan.
  6. Följ efter en tid upp hur det går med varje part.

Lycka till!

Tänk på att det bästsa förebyggande arbetet mot konflikter är att skapa en uvecklande organisationskultur.